Este ensaio destaca, entre os elementos comumente associados ao sentimento de pertencimento das pessoas às organizações das quais participam, um aspecto comum nas organizações públicas e privadas, a liberdade do colaborador para se autogerir no cumprimento de suas responsabilidades, e um elemento mais típico das organizações públicas, o modelar cumprimento da missão institucional.
O ensaio apresenta a escolha (quando possível) do regime laboral pelo trabalhador como essencial à referida autogestão no trabalho, vital para otimizar o desempenho dos colaboradores e da organização, maximizando o pertencimento nas organizações.
Assim, pretende-se desmitificar (que é mais do que desmistificar) a presencialidade como fator principal ao senso de pertencimento, sendo ela mesma, quando desnecessária e improdutiva, até fator para o não-pertencimento.
O que é pertencimento e qual a sua importância
Pode-se conceituar o sentimento de pertencimento como a percepção de alguém fazer parte de uma família, uma equipe, uma comunidade, uma associação, uma nação, enfim, um grupo social de menor ou maior complexidade.
A percepção de pertencimento de uma pessoa ao grupo pressupõe o seu reconhecimento pelos pares, o respeito às diferenças e o direito à participação que possibilite opinar e contribuir no grupo.
Importante que o pertencimento não corresponda à adesão irracional, acrítica e excludente, de forma a menosprezar o outro ou desqualificar seus não-integrantes, como são as associações criminosas, paramilitares e nazifascistas, devendo se tratar de adesão racional, crítica, lícita e legítima.
Rodear-se de pessoas em grupo não garante o sentimento de pertencimento, se não houver “liga”, causas, objetivos ou interesses mais duradouros em comum, que confiram identidade e comunhão.
O pertencimento permeia várias esferas da vida: cultura, crença, ideologia, posição social, profissão, fé etc. A sensação de pertencimento, em qualquer campo, tende a aumentar o grau de adesão e engajamento. No campo profissional, tende a resultar no bem-estar dos colaboradores (mais saúde/satisfação e menos faltas ao trabalho) e no bom funcionamento da instituição (melhor desempenho individual e coletivo), conforme Douglas [1].
Simples e relevantes são as dicas, no mesmo blog, para se desenvolver o senso de pertencimento: faça autoescuta, para identificar os porquês e mudar, ajustar, progredir; defina bem seu(s) propósito(s), para alinhar o que você sabe fazer, o que gosta de fazer e o que o mundo precisa; e exercite a empatia, para chegar a soluções necessárias e conexões profundas.
Pertencimento no trabalho e autonomia do colaborador
De forma geral, em grande parte dos artigos e ensaios sobre pertencimento nas organizações, encontram-se três recomendações mais comuns para os gestores: (1) demonstrar confiança nos colaboradores; (2) promover a diversidade e a inclusão; e (3) promover a participação, inclusive premiando desempenho e comemorando conquistas.
No sentido da primeira recomendação citada, a autonomia no trabalho é elemento essencial para o senso de pertencimento à organização: a autonomia do colaborador para conduzir as suas atividades com margem significativa de autogestão, ou seja, a liberdade do trabalhador de tomar decisões sobre seu trabalho, organizando tarefas e modo de execução da forma como lhe for mais oportuna, criativa, eficiente e efetiva.
Segundo Raísa Boing, a autonomia no trabalho (liberdade para cumprir suas responsabilidades com flexibilidade e criatividade) aumenta ou estimula a inovação, a satisfação do colaborador, a eficiência operacional, a responsabilidade pessoal, a retenção/atração de talentos, a adaptação às mudanças e o crescimento profissional [2].
Ela recomenda o incentivo à autonomia no trabalho mediante cinco cuidados: construir uma cultura autônoma, investir na comunicação interna, fornecer feedbacks, evitar o microgerenciamento (controle excessivo) e estabelecer metas claras.
Ao revés, a falta de autonomia para o exercício laboral é fator de desestímulo à criação e ao desempenho, visto que o enquadramento em rito e ritmo únicos tende a paralisar progressos e impedir o dinamismo que se extrai das diferentes competências e perfis individuais, além de o controle sobre esse enquadramento ser desnecessário e dispendioso.
Logo se vê que a autonomia no trabalho se relaciona não apenas com a primeira das três recomendações usuais para se desenvolver o senso de pertencimento (demonstrar confiança nos colaboradores), como também para as outras duas (promover diversidade/inclusão e promover participação, inclusive celebrando feitos). Ou seja, trata-se de abertura para a confiança mútua em razão do respeito à diversidade e ao potencial participativo de cada um e de todos na organização.
A autonomia que é dada ao colaborador para desempenho das atividades de seu cargo ou função respeita a sua individualidade e as vicissitudes comuns ao longo da vida, ao contrário de um engessado modo único de trabalho.
Se aspectos vitais de um trabalhador mudam no transcorrer de sua carreira em uma organização (experiência, capacitação, idade, moradia, família etc.), ainda mais para o conjunto diverso deles, de forma que não se mostra razoável exigir-se dos colaboradores uma imutável forma de cumprimento de suas atividades, se podem ser cumpridas mais satisfatória e eficazmente de modo diverso e flexível.
Pensar de outro modo é quebrar as regras e princípios relativos à participação ativa e autogerenciada dos colaboradores, presentes nos modernos modelos de gestão de pessoas, como as gestões por competências e por resultados, e nos eficazes métodos de resolução ágil e assertiva de problemas na produção, como o Srum e Kanban.
Pertencimento no serviço público e a missão institucional
O grau de senso de pertencimento do servidor para com a instituição em que trabalha se conecta, antes de tudo, à utilidade do seu trabalho para o alcance da efetividade da missão institucional.
No setor privado, há o esforço pelo lucro e crescimento da empresa, a par de sua aceitação no mercado, da utilidade e qualidade do que é produzido em bens ou serviços, sendo tal objetivo de bem atender ao público muitas vezes restrito ao mercado consumidor pertinente e partilhado com os objetivos negociais.
No setor público, o objetivo mais amplo de cada instituição de atender bem à sociedade como um todo permite conexão mais direta entre o sentimento de pertencimento e as entregas sociais efetivas da instituição, ou seja, os benefícios reais à sociedade.
Assim, enquanto ocupante de cargo ou emprego que presta serviços à sociedade, o servidor ou funcionário público que não percebe a serventia de suas atividades para o cumprimento da missão institucional, ou que a percebe em contexto de missão mal cumprida, dificilmente sentirá integral e genuíno pertencimento à instituição.
Para ilustrar a importante relação do presente requisito (missão institucional) com o anterior (liberdade de produção) e o seu efeito para elevar o senso de pertencimento, são dados exemplos práticos e históricos da vida funcional do autor deste ensaio.
A liberdade para produzir, sugerir e ser ouvido (algumas vezes atendido) e a convergência entre a missão institucional e os seus resultados sempre lhe foram dois motivadores de engajamento e causadores de senso de pertencimento, na universidade em que estudou e nas quatro principais instituições em que trabalhou (não identificadas para evitar pessoalidade).
Na universidade, a possibilidade múltipla e diversa de estudos, trabalhos, pesquisas e extensão teóricos e práticos (de campo, em prol de comunidades locais) deram o tom predominante de pertencimento, enquanto a exceção foi a percepção de predomínio de linhas editoriais pouco pragmáticas para a sociedade.
Nas instituições, os momentos ou fases de maior grau de pertencimento decorreram de efetivas entregas à sociedade (respostas a demandas), prontas opções de capacitação e parcerias de lazer, autoria de representações, participação em discussões livres e proativas e implementação de ideias defendidas nesses processos e debates.
Enquanto os de menor grau advieram de falta de entregas consistentes à sociedade, impossibilidade de atuação livre, diversa e criativa, insuficiente independência ou maturidade institucional e mudanças sem participação ou transparência, por vezes abandonando ou mitigando as citadas ideias já implementadas.
Enfim, a lógica e a praxe mostram que a liberdade de bem produzir, estudar, trabalhar, sugerir e entregar, as contrapartidas e o bom desempenho da missão institucional são fatores essenciais para o senso de pertencimento do colaborador em geral, sendo ele da iniciativa privada ou do setor público.
Pertencimento no serviço público e regime facultativo de trabalho
Como visto, a autonomia do trabalhador é essencial para seu senso de pertencimento à organização. Nesse sentir, o que se desponta como necessário elemento para autonomia no trabalho é a liberdade de escolha do regime laboral, quando puder ser exercido de forma alternativa, presencial, híbrida ou remota.
Trata-se da permissão de escolha do regime mais adequado e produtivo para cada um, não de faculdade para trabalhar mais ou menos, bem ou mal, cumprir metas total ou parcialmente, engajar-se ou não. Ao contrário, sob regime laboral escolhido, a tendência é de trabalho, metas e engajamento mais assertivos, resultando maior senso de pertencimento.
Regimes, tarefas ou condições não devem ser impostas ao servidor sem utilidade prática para suas atribuições, a exemplo da exigência de presencialidade para atividades telemáticas ou virtuais ou da atribuição de tarefas sem propósito para cobrir tempo livre obtido por eficiência laboral. Se isso ocorrer, o senso de pertencimento é abalado, podendo gerar círculo vicioso de tarefas sem propósito, controle excessivo e desconfiança, abordado em reportagem da BBC [3].
Por sua vez, a flexibilidade do regime laboral contribui para otimizar todos esses seis conhecidos indicadores de gestão de pessoas: taxa de absenteísmo (faltas/atrasos), presenteísmo (presença não produtiva), fit cultural (adequação/alinhamento entre os valores da organização e do trabalhador), turnover (rotatividade), desempenho e clima organizacional.
Isso porque, por decorrência lógica e natural, faltas, atrasos e presença improdutiva são evitados e, pela satisfação do trabalhador, a rotatividade é reduzida, os desempenhos individual e institucional melhorados e o clima organizacional otimizado.
Também, vários pilares de uma boa gestão de pessoas (liderança, comunicação, motivação/engajamento, conhecimento/competência, processos estruturados e alinhadores das atribuições, metas e indicadores) se realizam com a flexibilização e a escolha do tipo de jornada por cada servidor.
Isso porque ouvir o servidor e possibilitar o autogerenciamento de seu regime e horários de trabalho facilitarão e consubstanciarão esses pilares, particularmente a motivação e o engajamento, com tendência para melhor atender aos perfis pessoais e profissionais e promover o alinhamento cultural.
Assim, a par da coesão entre as atitudes gerenciais e resultados institucionais e os princípios e missão da instituição pública, a confiança nos servidores, mediante o incentivo para sua autonomia e autogerenciamento, inclusive ou a partir da escolha do regime de trabalho, desponta como ingrediente de sucesso para elevar o nível de pertencimento dos servidores às suas instituições.
Por óbvio, tal faculdade deve necessariamente ter a contrapartida correspondente esperada, a performance funcional otimizada. Para tal, as exigências, precisão e monitoramento devem ocorrer sobre os prazos, metas, objetivos e missão, mas não sobre a forma como alcançá-los, pois o modo flexível de trabalho potencializa resultados.
Tal realidade abarca também o trabalho presencial. Quando necessário ao serviço ou escolhido pelo servidor, há que haver flexibilidade e racionalidade na aferição do desempenho correspondente, focando-se nas entregas efetivas e úteis para a instituição e a sociedade e não no tempo de permanência do servidor na sede da instituição.
Por fim, deve-se atentar que, no sentido da necessária e promissora liberdade de escolha do regime laboral, tem-se que afastar o ideal falacioso do regime híbrido, tido a priori como modelar por buscar juntar aspectos do antigo e tradicional regime presencial com aspectos do contemporâneo teletrabalho.
É que, quanto menos flexível o regime híbrido ou misto, mais riscos de que tal combinação de regimes prejudique os aspectos proveitosos de cada um deles, frustrando parcial ou completamente o planejamento, a operação e as expectativas, particularmente no caso de preferência do servidor pelo teletrabalho.
Ilustra-se com a situação hipotética de a instituição impor o regime misto com presencialidade em três dias/semana e teletrabalho em dois dias/semana, que pode: inviabilizar planos produtivos de trabalho intensivo em determinados dias da semana (por sobreposição de jornadas/dias ou extrapolação de carga horária), minimizar planos de economia, gerenciamento do tempo e convívio familiar e desperdiçar recursos institucionais para formação de escalas de rodízio entre os regimes componentes do híbrido.
Para reduzir a perda dos proveitos planejados, o regime misto, se imposto, deve ser maximamente flexível, de forma a contemplar basicamente o interesse e a necessidade de o servidor estar presente na sede da instituição, por exemplo, para úteis e imperativos encontros e eventos presenciais ou para uso de ferramentas tecnológicas disponíveis na sede institucional.
De outra maneira, se o regime misto for opcional, uma alternativa de escolha entre a forma presencial e a remota de trabalho, obviamente poderá ser menos flexível, por ser facultada a respectiva adesão.
Considerações finais
Ainda que haja referências robustas de aumento de satisfação e produtividade no teletrabalho (como ilustra o artigo da Enap [4]) e de correlação positiva entre teletrabalho e renda per capita (a exemplo do artigo do Ipea [5]), mais amplo e lógico é entender que o regime de trabalho escolhido pelo trabalhador, de forma compatível com o seu trabalho e bom desempenho esperado, é a fórmula ideal e possível, conforme se depreende deste ensaio.
Essa faculdade de escolha, em contraste com a imposição pelo empregador, suscita bons indicadores de gestão, está diretamente relacionada com os pilares e objetivos básicos da gestão de pessoas relacionados à competência, à motivação, ao alinhamento e aos resultados e consubstancia a autonomia do colaborador, essencial para seu senso de pertencimento.
No serviço público, essa percepção de pertencimento dos servidores é praticamente assegurada por meio da sua autonomia no trabalho e da sintonia desse trabalho com a missão institucional e as entregas correspondentes para a sociedade, ou seja, o grau de cumprimento da missão. Tudo a partir da escolha do regime de trabalho mais adequado para o servidor entregar mais e melhor.
Percebe-se também que impor jornada presencial, mesmo que parcialmente, por meio de regime híbrido, intentando integrar e desenvolver senso de pertencimento pode ter efeito contrário, também pelo risco de provocar presencialismo e, por assim dizer, sua variante “horarismo” (presença exclusiva para cumprir carga horária), afastando ou minimizando o potencial das jornadas flexíveis e da autonomia no trabalho para a produtividade, realização e senso de pertencimento institucional do servidor.
Para agregar, alinhar e integrar as equipes, mais prático, econômico, útil e eficiente do que impor presença é a prática de periódicas reuniões virtuais e presenciais, sendo as primeiras tendencialmente mais frequentes, curtas e pontuais e as segundas o contrário, de periodicidade, duração e temática mais longas, otimizando a relação custo-benefício dos necessários deslocamentos e investimentos.
A regra, então, para o bem mútuo da sociedade, da instituição e do servidor, deve ser a faculdade de escolha do regime laboral, sob condições próprias de atuação e contrapartidas. Duas óbvias exceções são: quando o servidor não produz bem no regime escolhido e quando o serviço não comportar a escolha, casos em que instrumentos permanentes ou pontuais de gestão de pessoal devem ser acionados, de forma corretiva ou compensatória, o que deve ser objeto de futuro ensaio.
Enfim, exigir desnecessariamente a presença do servidor na sede da instituição, sem razões imperiosas ou uteis, é fator para apatia e desengajamento, ao contrário dos fatores na direção oposta, a autonomia para produzir e a efetividade dessa produção em prol das entregas à sociedade, tendentes a gerar relação tríada de confiança sociedade-instituição-servidor.
Referências
[1] https://www.douglasmaluf.com.br/senso-de-pertencimento-por-que-ele-e-tao-importante/
[2] https://www.quickin.io/2023/12/11/autonomia-no-trabalho-como-incentiva-la-na-sua-empresa/
[3] https://www.bbc.com/portuguese/revista-61106902.amp
[5] https://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/10152/16/CC_47_nt_potencial_de_teletrabalho.PDF
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