O mercado de fusões e aquisições vive de paradoxos. Em teoria, compram-se empresas, marcas, carteiras de clientes, ativos tecnológicos ou posições regulatórias. Na prática, o que realmente se adquire, muitas vezes, é a energia intelectual e relacional de algumas poucas pessoas. São elas os key persons, aqueles indivíduos cuja saída pode reduzir o valor do negócio de forma mais abrupta do que uma crise de mercado ou um ato regulatório inesperado.
Mas recentemente, com o avanço da inteligência artificial e da automação, surgiu a ilusão de que o capital humano poderia ser substituído por sistemas. No entanto, os dados mostram que, mesmo em empresas altamente tecnológicas, o valor ainda reside nas pessoas que sabem interpretar, adaptar e aplicar essas ferramentas. O curioso é que, à medida que o mercado se sofisticou, esses indivíduos deixaram de ser apenas uma variável implícita e passaram a ocupar lugar central na negociação: hoje, fundadores, diretores e executivos estratégicos são transformados em cláusulas contratuais, em condições de closing, em disparadores de earn-outs e em elementos de lock-up. A figura humana converteu-se, por ironia do capitalismo contratual, em ativo juridicamente mensurável.
Esse cenário revela um antagonismo jurídico: quanto mais se tenta proteger o valor humano por meio de cláusulas rígidas, maior o risco de judicialização e conflito. A solução, portanto, não está apenas na redação contratual, mas na construção de relação de confiança e alinhamento de expectativas desde o início da negociação. A lição que se extrai é simples: quando o ativo é indissociável da pessoa, é preciso contratualizar a pessoa.
O problema, contudo, não é apenas assegurar a permanência. É preciso fazê-lo de forma juridicamente sustentável e economicamente racional. Condicionar preço de venda à permanência obrigatória do fundador pode, no Brasil, aproximar-se perigosamente de vínculo empregatício disfarçado, com potenciais passivos trabalhistas e tributários. Além disso, exigir prazos excessivos de permanência pode ser contraproducente: o fundador que fica “porque o contrato manda” tende a perder motivação, reduzindo desempenho e contaminando a cultura organizacional. O desafio, portanto, está na calibragem. É preciso reconhecer o valor do key person, mas também planejar sua substituição, criando mecanismos de governança que permitam a transição.
A lição que emerge é que key persons são, sim, ativos preciosos em M&A, mas não podem ser tratados como peças substituíveis. Mais do que cláusulas, é preciso estratégia. A gestão de talentos em operações de M&A deve ser pensada como parte do plano de integração, com foco em cultura, sucessão e engajamento. O contrato precisa refletir essa realidade, criando mecanismos sofisticados que combinem permanência com sucessão, confiança com governança, valor presente com legado futuro. As cláusulas devem prever saídas dignas em caso de impossibilidade legítima, calibrar prazos compatíveis com o setor, e articular pagamentos de forma a premiar não apenas a retenção, mas também a transição. A proteção do comprador não pode se transformar em camisa de força para a empresa adquirida, sob pena de engessar sua evolução.
Panorama global
Internacionalmente, há um movimento de sofisticação nesse sentido. Nos Estados Unidos, alguns contratos passaram a vincular earn-outs não apenas à permanência do fundador, mas ao engajamento de equipes de segunda geração de gestores. Na Alemanha, operações familiares condicionam parte do preço a métricas de sucessão, medindo se novos executivos assumiram funções-chave dentro do prazo estipulado. No Reino Unido, transações em setores regulados incluem, além das cláusulas de permanência, obrigações de treinamento e transferência de conhecimento. Esses exemplos revelam que a proteção do valor não depende apenas de prender indivíduos, mas de transformar o conhecimento que carregam em estrutura organizacional duradoura.
No Brasil, ainda caminhamos nesse processo. Muitos contratos continuam a copiar modelos estrangeiros de forma acrítica, sem considerar peculiaridades trabalhistas, tributárias e culturais do país. Mas o avanço é inevitável. A experiência mostra que empresas adquiridas sem cláusulas robustas de key persons enfrentam alto índice de desvalorização, enquanto aquelas que souberam transformar fundadores em agentes de sucessão preservam e até ampliam valor. O desafio está em encontrar a medida certa: proteger sem sufocar, reter sem escravizar, incentivar sem desmotivar.
A conclusão, portanto, é clara: os key persons são valiosos demais para serem ignorados em operações de M&A. Sua presença garante continuidade, preserva intangíveis, sustenta relações comerciais e assegura que o futuro prometido no data room não se desfaça na realidade pós-closing. Contudo, esse valor não se protege apenas com permanência física, mas com engajamento estratégico e sucessão planejada.
No fim, o que está em jogo não é apenas a valorização de pessoas em contratos, mas a capacidade do mercado de reconhecer que empresas não são abstrações flutuantes, mas organismos sustentados por cérebros, corações e relações humanas. Transformar esses elementos em cláusulas não elimina a imprevisibilidade das pessoas, mas aumenta as chances de que o valor comprado seja, de fato, o valor preservado. E esse talvez seja o ponto mais sofisticado do Direito Empresarial contemporâneo: reconhecer que o capital mais precioso não é tangível, mas humano e que, sem ele, todo M&A corre o risco de ser apenas uma transferência formal de ativos vazios.
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